不朽情缘MG(中国官方网站 - IOS/安卓通用版/手机

　　几乎没有消费品能像预制菜这样★★◈◈，消费者一三五在社交媒体呼唤烟火气★★◈◈，二四六在商场B1尝遍预制美食★★◈◈；连锁餐饮业单周日加大采购规模★★◈◈，双周日表态坚决抵制预制菜★★◈◈。预制菜一边面临人人喊打★★◈◈，另一边销量节节攀升★★◈◈。

　　2009年★★◈◈，西贝开了20多家店★★◈◈，年营收近5亿★★◈◈，贾国龙一度认为公司遇到了发展瓶颈★★◈◈，直到一家名为“海底捞”的火锅店吸引了他的注意★★◈◈。

　　当时的海底捞扩张神速★★◈◈、店店爆满★★◈◈，净利润率高达18%[1]★★◈◈，是大部分连锁餐饮企业像都敢不想的数字★★◈◈。

　　第一次是“西贝莜面村”到“西贝西北民间菜”★★◈◈，一方面很多人不认识“莜”这个字★★◈◈，另一方面贾国龙希望借“民间”强调“90%的原料来自于西北的乡野与草原”★★◈◈。但随着规模扩大★★◈◈，90%这个比例不太现实★★◈◈，又换成了“西贝西北菜”★★◈◈。

　　新问题随之涌现★★◈◈：贾国龙认为“西北菜”不够聚焦★★◈◈，在碳水和肉类中押注后者★★◈◈，更名“西贝烹羊专家”不朽情缘官方网站★★◈◈，★★◈◈。

　　但新定位和新菜单反响一般★★◈◈，贾国龙认为“还是第一版好”★★◈◈。借助华与华的包装★★◈◈，西贝在2013年耗资千万★★◈◈，把门店招牌换回“西贝莜面村”★★◈◈。

　　海底捞之于餐饮业最大的贡献不是菜品口味和烹饪技法★★◈◈，而是为广大同行趟出了一条明路★★◈◈，让后人摸着石头过河★★◈◈：如何把一家赚钱的餐饮公司★★◈◈，变成一家值钱的餐饮公司★★◈◈。

　　上海有家老字号餐厅“泰晤士西餐社”★★◈◈，主打现炒现做★★◈◈，土豆泥和沙拉都是现场加工★★◈◈，价格也不高★★◈◈。但代价是只有一家店★★◈◈，扩张几乎不可能不朽情缘★★◈◈，上市更是天方夜谭★★◈◈。

　　从2010年大规模连锁扩张到疫情前夕★★◈◈，海底捞的门店数量在十年间翻了20倍★★◈◈，单店营收一度超过4000万★★◈◈，连带着市值突破4500亿大关不朽情缘★★◈◈。这种模式被资本市场青睐★★◈◈，原因有二★★◈◈：

　　一是标准化★★◈◈。相比掌勺大厨决定门店生死★★◈◈，虽然火锅天然标准化程度高★★◈◈，但海底捞定位正餐★★◈◈，管理难度和“吃完赶紧走”的快餐不可同日而语★★◈◈。因此★★◈◈，海底捞通过中央厨房保证原材料标准化★★◈◈，才有门店规模扩张的前提★★◈◈。

　　二是单店效率不朽情缘★★◈◈。“翻台率”衡量的是海底捞跨门店经营的效率★★◈◈，隐含的意思是★★◈◈，单店的经营状况不会被门店扩张稀释★★◈◈。海底捞也做到了★★◈◈。

　　基于极致的标准化与高效率★★◈◈，海底捞把复杂的企业治理变成了一道资本市场一看就懂的数学题★★◈◈：单店效率×门店数量=公司估值★★◈◈，由此荣膺餐饮业的圣杯★★◈◈。

　　虽然西贝和海底捞做着不同的菜系★★◈◈，但贾国龙大概率是海底捞最忠实的学徒★★◈◈。想成为一家值钱的连锁餐饮企业★★◈◈，就必须面对标准化扩张这个问题★★◈◈，预制菜几乎是必然选择★★◈◈。

　　当然★★◈◈，现行政策框架对预制菜的定义相对模糊★★◈◈，与消费者对“预制菜”普遍公允的定义也存在较大差异★★◈◈。其他媒体也写了很多★★◈◈，本文不再赘述★★◈◈，尽可能用“中央厨房”这一概念解释★★◈◈。

　　所谓中央厨房★★◈◈，即原材料统一采购后★★◈◈，在中央厨房对食材统一进行预处理★★◈◈，门店只需完成后段烹饪★★◈◈，大幅简化供应链的管理成本★★◈◈。随着后续发展★★◈◈，这一模式逐渐演化为大众认知里的“预制菜”★★◈◈。

　　西贝四次更换招牌和菜单★★◈◈，实际上是寻求一种标准化和单店效率最高的单店模型★★◈◈，为大规模扩张打好基础★★◈◈。2014年★★◈◈，找准定位的西贝开始引入中央厨房攵女狂欢★★◈◈，扩张速度上了一个台阶★★◈◈。

　　仅2015年一年★★◈◈，西贝就新开了53家门店★★◈◈。贾国龙本人向来不掩饰自己对这一模式的拥护★★◈◈，认为中央厨房效率的提升★★◈◈，并且“高效率打败低效率攵女狂欢攵女狂欢★★◈◈，是本质攵女狂欢★★◈◈、是真理★★◈◈。”

　　2015年前★★◈◈，既不线O的连锁餐饮绝对是投资机构的座下宾★★◈◈，投融资事件仅有533起[2]★★◈◈。而在2015年当年★★◈◈，国内餐饮行业融资项目数量就有239起[3]不朽情缘★★◈◈。

　　无论中央厨房模式是否符合预制菜的定义★★◈◈，它都让餐饮业看到了门店经营标准化-快速扩张-做大公司估值的希望★★◈◈，由此迅速蔓延★★◈◈。

　　西贝早年定位千平大店不朽情缘★★◈◈，厨房面积就占300平左右★★◈◈。随着购物中心向餐饮敞开大门★★◈◈，西贝开始转型300平小店★★◈◈。

　　按照贾国龙的描述★★◈◈，自己曾造访上海中山公园附近的一座购物中心[1]★★◈◈，“坐着电梯从最高的七层一直到负一层★★◈◈，就这样走了一圈★★◈◈，也数了一遍★★◈◈，整个商场一共有96家餐饮店铺”★★◈◈。

　　由于零售业态的主要消费群体迅速向线上迁移★★◈◈，餐饮★★◈◈、娱乐这类难以线上化的体验型业态成为了购物中心的主力★★◈◈。

　　这个过程中★★◈◈，中央厨房的出现解决了连锁餐饮在扩张中不朽情缘★★◈◈，跨门店出品质量与食品安全统一的问题★★◈◈。同时★★◈◈，集中的采购与加工也能压缩供应链成本★★◈◈，形成规模经济★★◈◈。

　　连锁餐饮随着规模扩张会出现大量的“体系成本”★★◈◈：举例来说★★◈◈，个体经营的餐饮不需要市场部和公关部★★◈◈，也不需要给华与华交咨询费★★◈◈。也就是说★★◈◈，即便大家都卖一样的东西★★◈◈，连锁餐饮也有一项额外成本★★◈◈。

　　同时★★◈◈，大部分个体/独立商户的经营方式是量入为出★★◈◈，菜单类目极少★★◈◈，原材料备货有限★★◈◈，卖完就收摊★★◈◈。这种情况下★★◈◈，外卖的配送费和社交媒体的广告费反而是额外成本★★◈◈。但连锁餐饮或多或少会有一定的损耗成本★★◈◈。

　　依靠规模效应能不能抵消连锁经营的额外成本？答案很可能是否定的★★◈◈。因此★★◈◈，大部分连锁餐饮的客单价都比个体经营商户要高★★◈◈。

　　2015年后★★◈◈，餐饮行业的资本运作愈发频繁★★◈◈。想要做大公司估值★★◈◈，就必须接受单店效率×门店数量=公司估值这套估值体系★★◈◈，其内核是保持极高的单店盈利能力攵女狂欢★★◈◈，最好能在店效最高的时候把公司送上市★★◈◈。

　　过去多年★★◈◈，西贝通过“比普通羊贵2块钱”的草原羊★★◈◈，连着两季和纪录片《舌尖》联合营销等方法★★◈◈，试图提高品牌附加值★★◈◈，但大多逃不过“偷偷涨价-被骂-致歉-降回原价”的宿命★★◈◈。

　　直到2017年★★◈◈，华与华为西贝设计出“家有宝贝★★◈◈，就吃西贝”的营销口号★★◈◈，把儿童餐提到了战略高度★★◈◈，涨价成功★★◈◈。

　　儿童餐的特点是使用者和支付者分离不朽情缘★★◈◈，吃的是孩子★★◈◈，买单的是家长★★◈◈，类似奶粉不朽情缘★★◈◈，★★◈◈、助听器等品类★★◈◈，会天然创造一个高溢价空间★★◈◈。加上餐饮和营养★★◈◈、健康★★◈◈、安全这类指标挂钩★★◈◈，利润空间更可观★★◈◈。

　　说白了★★◈◈，在“孩子想吃”面前★★◈◈，珍贵稀缺的食材★★◈◈、精巧的烹饪技法都是次要的★★◈◈。面对“量身定制★★◈◈、科学配比”的专业儿童餐★★◈◈，各路家长愣是给西贝吃出了“中国儿童餐第一品牌”的身份认证★★◈◈。

　　通过儿童餐这个开创性的经营策略★★◈◈，西贝成功做大了单店盈利能力的长板★★◈◈，形成了几乎完美的单店模型★★◈◈，直到西兰花不解风情的出现★★◈◈。

　　也就是说★★◈◈，西贝的“贵”在消费者群体中其实存在隐含的共识——毕竟没人骂萨莉亚★★◈◈。这种共识在预制菜的争议声中找到了一个宣泄的出口★★◈◈，酿成了史无前例的风波★★◈◈。

　　西贝贵不贵是个见仁见智的问题★★◈◈，但客观来说★★◈◈，西贝对应的西北菜系在商业经营中★★◈◈，的确存在一些先天不足★★◈◈。

　　西北地区的特色菜式★★◈◈，基本可以概括为“牛羊肉+各式碳水”★★◈◈，烹饪方式豪迈粗犷★★◈◈，不讲究精致的摆盘★★◈◈，也不追求味觉的设计★★◈◈，主打便宜大碗童叟无欺★★◈◈。

　　从选材上看★★◈◈，西北菜缺少粤菜中卤鹅头★★◈◈、鲍汁扣辽参这类稀缺食材★★◈◈；从烹饪技法上看★★◈◈，又没有淮扬菜里文思豆腐★★◈◈、松鼠鳜鱼这种浑身上下都是刀工的菜式（注意★★◈◈，没有说西北菜不好吃）★★◈◈。

　　这就导致西北菜缺少生产加工环节的附加值★★◈◈，隔壁鲁菜师傅还没给腰子打完花刀★★◈◈，这边手抓羊排已经上桌了★★◈◈。一旦成品价格脱离原材料成本太多★★◈◈，会客观上给消费者“不值”的感觉★★◈◈。

　　按照西贝的说法★★◈◈，西贝在内蒙建立了专属牧场★★◈◈，全程冷链运输★★◈◈，羊肉采购成本比普通品牌高30%[4]★★◈◈。因此牛大骨★★◈◈、烤羊排等硬菜虽然单价高★★◈◈，但毛利不高★★◈◈。

　　反倒是莜面★★◈◈、馒头★★◈◈、小凉菜等品类★★◈◈，原料成本低且易于标准化★★◈◈，毛利更容易拉高★★◈◈，也更容易让消费者觉得“不值”★★◈◈。西餐里披萨普遍比汉堡利润高★★◈◈，就是因为面多肉少★★◈◈。

　　在“罗永浩同款菜单”中★★◈◈，6块的草原嫩烤羊排价格119元★★◈◈，两份共12串的羊肉串86元★★◈◈，虽然比烧烤摊贵★★◈◈，但说实话不算离谱★★◈◈。

　　消费者对西贝太贵的声讨并非当下的产物★★◈◈。西贝面对的争议★★◈◈，似乎能反映连锁餐饮面临的结构性问题★★◈◈：单店效率的失守★★◈◈。

　　作为餐饮业的图腾★★◈◈，“海底捞能开多少店”是连锁餐饮行业最复杂最深奥的问题★★◈◈。按照各大券商的测算★★◈◈，即便最悲观的预测也有2000家★★◈◈。但目前★★◈◈，海底捞的门店规模停留在1300家左右★★◈◈，陷入停滞★★◈◈。

　　在单店效率×门店数量=公司估值这套体系中★★◈◈，关键在于单店效率不能下滑★★◈◈，否则会导致整个估值的塌方攵女狂欢★★◈◈。从海底捞的经营策略看★★◈◈，在二者难以兼得的情况下★★◈◈，海底捞已经转向了放弃规模维持单店效率电子游戏不朽情缘网址★★◈◈，★★◈◈。

　　因此★★◈◈，即便海底捞的经营状况已经恢复★★◈◈，但翻台率和规模的脱钩意味着增长模型失效★★◈◈，变成了资本市场的弃子★★◈◈。

　　和西北菜类似★★◈◈，火锅标准化程度高★★◈◈，但附加值更低★★◈◈，因为烹饪环节是消费者自己完成的★★◈◈。因此火锅店想涨价★★◈◈，要么硬涨★★◈◈，要么多卖点海鲜★★◈◈、和牛等高价食材★★◈◈。

　　海底捞的客单价在2020年达到110元的高峰后一路下滑★★◈◈，到2024年降到了97.5元★★◈◈，直接退回了2017年的水平★★◈◈。

　　西贝不是上市公司★★◈◈，没有详细的财务指标披露★★◈◈。按照红餐大数据的口径★★◈◈，西贝人均客单价为83.66元★★◈◈，和海底捞相差并不大★★◈◈。结合西贝门店的增长情况看★★◈◈，西贝很有可能也遇到了和海底捞类似的问题★★◈◈。

　　资本市场和餐饮老板在寻找“中国麦当劳”时★★◈◈，往往会产生一种错觉★★◈◈：中餐跟西餐一样★★◈◈，标准化会推动马太效应的形成★★◈◈，诞生富可敌国的餐饮巨人★★◈◈。